确定销售队伍规模的方法主要有(确定销售队伍规模的方法主要有( ))

用地规模确定依据与方法？

国土空间规划重点是“多规合一”，多规合一的重点是城乡规划、土地利用规划、主体功能区规划的融合，涉及建设用地指标规模的确定主要是城乡规划和土地利用规划。因此我想先分析城乡规划和土地利用规划建设用地规模确定的特点，再试着分析国土空间规划中村庄建设用地规模（参考土地利用规划村庄建设用地规模的确定）的确定方法。

一、城乡规划用地规模的确定：城乡规划中用地规模的确定主要是根据以现状用地、规划人口和允许的人均建设用地指标定建设用地规模。因此重点是规划人口的确定。参见《城市用地分类与规划建设用地标准 GB50137-2011》。

二、国土空间规划建设用地规模的确定方面，根据《自然资源部关于全面开展国土空间规划工作的通知》 要求“按照自上而下、上下联动、压茬推进的原则，抓紧启动编制全国、省级、市县和乡镇国土空间规划。”同时提出过渡时期“一致性处理不得突破土地利用总体规划确定的2020年建设用地和耕地保有量等约束性指标”，因此我们可以很明确的知道其建设用地指标是自上而下逐级下达的。这也就延续了土地利用规划中用地指标逐级下达的方法。因此我们可以参照土地利用规划中村寨建设用地规模的确定来作为参考。

三、土地利用规划中村庄建设用地规模的确定：

1、乡镇土地利用总体规划中落实村庄建设用地的规模和范围

根据《乡(镇)土地利用总体规划编制规程》在乡镇土地利用规划中，要“依据上级规划和相关规划，围绕新农村建设，落实村庄和集镇建设用地的规模和范围，结合实际划定村镇建设用地规模和扩展边界”，因此村庄建设用地规模其实在乡镇土地利用总体规划中就已经明确了，在村庄规划中应落实这一规模指标。

2.村庄土地利用规划中村寨建设用地的确定

根据《村土地利用规划编制技术导则》国土资厅发[2017]26号，要求村庄规划要落实乡级规划空间管控任务，对村域土地利用主要指标实施严格管控，包括耕地保有量、基本农田保护面积、村庄建设用地规模、人均村庄建设用地、户均宅基地面积、公共服务设施用地规模、基础设施用地规模等。因此村庄建设用地规模重点是落实乡级规划的要求。

3.土地利用规划中用农村居民点用地指标是分解

根据《土地利用总体规划指标分解技术规范》：农村居民点用地，主要依据农村个人建房用地水平，居民用地潜力和今后中心村建设的需要，按一定的权重测算用地指标，并考虑城镇和园区建设发展占用居民点用地的因素，进行适当调整后确定居民点用地指标的分解方案。

因此国土空间规划中村寨建设用地规模的确定一是要落实上一级（乡镇）村庄用地指标，在指标分解中重点是要考虑（预测方法）农村个人建房用地水平，居民用地潜力和今后中心村建设的需要，按一定的权重测算用地指标，并考虑城镇和园区建设发展占用居民点用地的因素。在权重方面个人认为应该是要加入村寨发展类型也就是乡村振兴中明确的村寨类型，村庄发展需求，各类村庄加权计算，在行政村范围内平衡上级指标。因此村寨规模的确定重点是如何对上级指标分解而这就要求考虑各村寨发展的需求，通过合理预测才能更好的分配指标。

确定苷键构型的方法主要有？

糖与糖之间的苷键和糖与非糖部分的苷键，本质上都是缩醛键，也都存在端基碳原子的构型问题。测定苷键构型的问题主要有三种方法，即酶催化水解方法、分子旋光差法(Klyne法)和NMR法。

　　1.利用酶水解进行测定　如麦芽糖酶能水解的为α一苷键，而杏仁苷酶能水解的为β一苷键。但必须注意并非所有的β一苷键都能为杏仁苷酶所水解。

　　2.利用Klyne经验公式进行计算

　　Klyne根据前人的经验，得出一个计算公式，即先测定未知苷键构型的苷及其水解所得苷元的旋光度，再通过计算得到其分子比旋[M]D，然后用苷的分子比旋[M]D苷减去苷元的分子比旋[M]D苷元，求得其差值为△[M]D。公式如下：

　　△[M]D=[M] D苷一[M] D苷元

　　3.利用NMR进行测定　1HNMR：葡萄糖，β-苷键JH1-H2=6～8Hz，α-苷键JH1-H2=3～4Hz。注意鼠李糖、甘露糖不能用上法鉴别。

　　13CNMR：1JC1-H1=170Hz(α-苷键)，1JC1-H1=160Hz(β-苷键)。

销售预测的方法主要有哪些？

销售预测一般用这几种方法1）根据前几年每年的增长率，确定下年的增长速度。比如，前2年每年增长率都是12%，那么下年可能增长10%左右，就按这个增长率测算。2）根据大环境和市场的趋势来确定销售增长。比如，市场大环境预测明年汽车销售增长8%，那么，你的品牌的汽车销售，也可以按8%的增长率来预测。3）比较复杂的预测，要根据新增长点。如果是零售行业，要分老店同比增长预测，加上开新店可增加多少销售；如果有新产品，要加上新产品净增加销售来预测。根据自己所属行业的特点，进行预测。

销售经理管理销售队伍的几种方法及利弊？

面对日趋激烈的竞争，企业是否拥有合格的销售团队已经成为其生存发展的必要条件。而销售团队的领导者――销售经理的胜任与否，将直接关系到销售团队的整体业绩水平。

销售经理的主要职责是充分利用公司有限的资源，带领销售队伍完成本年销售目标，并为下一个年度打下坚实的基础。任何一位“杀鸡取卵”的销售经理都不可能会被优秀的公司所重用。

销售冠军一定能够成为销售经理吗？答案是否定的。销售经理作为管理者，熟悉销售业务是当然的，更重要的是还需具备三大能力，分别是实现销售任务的能力、决策能力以及沟通能力。

实现销售任务得靠销售团队，销售经理作为团队的管理者，首先要了解销售人员的特点。对于绝大多数销售人员来说，无论其本身性格如何，其在工作中都表现为外向的性格，他们大多热情开朗，执着进取，并希望通过销售工作结识更多的朋友，积累更多的经验，获得更多的收入。销售人员大体可以划分为三个级别：初级销售人员是产品的推销者，他们对产品的功能非常熟悉，关注的是客户要买什么样的产品，经常会在价格上做不断的让步；中级销售人员是解决方案的提供者，他们关注的是客户为什么要买产品以及如何买，他们很少会因为价格问题而丢失客户；高级销售人员关注的是如何将自身的企业与客户建立起生死存亡的伙伴关系，他们往往为企业创造巨大的利润空间。

任何一位销售经理肯定希望自己的销售队伍中有更多第三级别的销售人员。然而高级别的销售人员是很难从企业外面获得的，即使获得了也难于管理，试想如果你的竞争对手那边有一位高级的销售人员愿意带着他的大客户跳槽过来，你会重用他吗？所以优秀的销售人员都是从自身的队伍中逐渐培养出来的，销售经理的职责之一就是成为内部的培训师。

作为培训师，销售经理可以考虑从以下几个方面培养你的销售团队。

1.人品方面的培养：隐瞒夸大事实的销售人员绝对不可能成为成功者。先学会做人才是做好销售的基础。吃喝玩乐的销售人员只是初级的销售人员。

2.知识的培养：销售人员不仅要了解自身的公司和产品，还要非常熟悉竞争对手的情况，做到知己知彼。

3.销售技能方面的培养：包括专业礼仪、展现技巧、沟通技巧、谈判技巧等。

4.管理技能方面的培养：例如管理自己的时间、管理销售漏斗、管理重要客户等。

仅是一个培训师是不够的，销售经理的另外一个职责就是一个管理者。销售人员应该是企业中最难管理的，销售经理必须花一番大功夫在管理上。

作为管理者，销售经理特别要注意以下内容。

2.客户的分配：谁都希望能够拥有好的客户，所以在客户分配时一定要公平，与如果你的地好，你就一定要多产粮的道理是一样的。

3.压力管理：包括建立一套收集潜在客户最新信息的体系，保证公司能够及时准确地得到所有客户的信息。时间上和业绩上的压力，对于销售人员来说压力是动力的源泉。

4.有效激励：对于销售人员奖金提成的激励是不能持久的，任何一个销售经理肯定不希望自己的属下永远都看着钱。实践证明非现金形式的激励更为有效，例如一次参加外面培训的机会，带家属的度假旅游等等。

5.授权：因人而异给予销售人员一定的权利，更能够鼓舞他们的工作积极性，培养他们承担责任的能力。

6.对销售精英的管理：既然销售中有“二八原则”，就更要求销售经理花更多的时间去关注他们，为他们设定职业生涯的发展规划，保证他们的战斗力持久不衰。

销售经理的第三个职责就是对内对外的外交家。他必须与上司友好相处；能够很好地协调与其他部门之间的管理，特别是处理好销售和服务这天生的一对矛盾；他不仅关注潜在的大客户，而且关注已经签约的重要客户，从他们那里可以得益良多。

最后一点千万要注意的是：你自己就是一面镜子，销售团队中的所有人都在看着你，你的一举一动都将直接影响到你的团队。

确定存货成本的方法主要有什么？

1、先进先出法。顾名思义，先进货的先销售，在通胀环境下，容易低估产品成本。

2、加权平均法。一般用全月加权平均，但是会计月底比较忙，特别是进出货量大的企业。

3、移动加权平均法。比2更复杂，每一次进货都做一次加权。是2的升级版。

4、个别计价法。适用于价值高，个体差异大的物件，比如古董字画等。

希望您满意，有问题再问，你问对人啦，哈哈

简述机票销售的常见规模

代售是最常见的销售方式，量也最大，再是航空公司网站直销。

如何规划销售团队的规模？

究竟要组建一支多大规模的销售团队，可能是每个企业老板都会思考的问题。

1.单个销售人员负责客户的数量 所谓Call Frequency，就是一个销售人员能负责几个客户。销售人员不但要负责本职工作，有时还要处理一些诸如分析、准备、协调等行政工作，负责人必须要考虑一个销售人员究竟能够负责多少客户，凭主观判断的数据往往都不够准确，因此就需要精确的计算。一些老板看到企业营业额有所增加，就觉得人员的增加也是正常的，事实并非如此。销售人员的特质，往往是工作越忙越有士气，一旦闲下来，反而会失去斗志，原本十个销售人员可以做好的工作，却分给十五个人来做，结果就会导致每个销售人员的士气下降。

2.管理层级的数量 对于一个销售团队来说，通常有高层、中层和基层三个层级。企业中很多人，尤其是一些中高层管理者，都想让别人知道自己在公司的地位，因此可能通过给他人工作设置障碍，来凸显自己的重要作用，结果就会导致企业的官僚气息严重。为了减少企业的官僚气息，管理者应该从两方面着手： 采取多变的模式 在企业工作中，很多人都觉得，每一项工作都应该落实到专人负责，才能把工作做细，但是销售团队与其他团队的区别在于，没有固定的工作模式，而且更适用于灵活多变的形式。适当授权 团队要想真正培养出人才，需要领导者的授权。当销售团队人员比较少时，领导者往往会直接把工作分给下属来做，既减轻领导的负担，也使下属得到锻炼；但当销售团队人员比较多时，领导者往往会想要凸显自己的重要作用而打压下属，无论在工作上还是在思想上都会产生比较沉重的负担，下属也不会得到锻炼。

3.下属人数不一定越多越好 管理学实际上与心理学的范畴紧密相关，或许多数人的心中都有统帅“百万大军”的愿望。“人多力量大”是销售团队组建的陷阱，作为领导者，下属越多，往往就会觉得自己的成就越大、地位越高，团队人数增加，就代表团队的成长，实际上这是一种片面的想法。

4.直接下属人数要控制在5-8位 作为主管，在组建销售团队时，要避免进入“人多力量大”的陷阱，科学研究表明，一个负责人的直接下属最好在5-8位。

5.内勤、内助要有存在价值 销售团队作为一个小型组织，也有一些行政工作，关于是否要专门聘请销售助理也成为很多老板思考的问题。一般而言，聘请内勤、内助的取决因素，主要包括三个方面： 聘用助理的时机 在销售团队中，销售助理做的工作如果恰好是销售人员不会做的事情，那么销售助理反而会弱化销售团队的能力，此时就不需要聘请销售助理。在销售团队中，如果销售助理做的工作是销售人员做不完的事情，是来分摊销售人员的工作，此时助理才是有意义的。助理的工作职能 一些销售团队的负责人聘请销售助理，经常把一些琐碎的小事交给助理，当小事发生错误的时候，就会导致推卸责任的情况发生，不利于企业的发展。销售主管一定要明确，销售团队助理的职能是切勿因为设计这个职位而弱化整个销售团队，特别是销售主管的工作能力。团队主管的能力 一个销售团队的培养，士气的激励，不是完全可以用钱可买到的，而至关重要的是销售主管是否有足够的能力。有些负责人觉得自己身为销售团队的领导，只要业务水平突出，即使不会做琐碎的行政工作也无所谓。实际上，如果一个领导自身没有很强的能力，就更加没有本事教下属，下属对能力不强的负责人，也不会心服口服。

常用销售目标值的确定方法有哪些呢？常用销售？

1.根据销售增长率确定

销售增长率是本年销售实绩与前一年度实际销售实绩的比率。有时企业决定销售增长率的方法极为简单，例如最高层经营者下达指标：明年的销售收入额需达到今年的120％。此时就不需要任何计算了，使用上述的数值即可。但若想求出精确的增长率，就必须从过去几年的增长率着手，利用趋势分析推断出下年的增长率，再求出平均增长率。有时，也以经济增长率或业界增长率来代替销售增长率。

2.根据市场占有率确定

市场占有率是企业销售额占业界总的销售额的比率。所以，这种方法首先要通过需求预测出业界的销售收入，再根据市场占有率计算出下年度公司的销售收入目标值。

3.根据市场增长率确定

如果企业希望扩大其市场占有份额，就可以用市场增长率来确定销售收入目标值。企业如果想保住其市场地位，销售增长率就不能低于业界市场增长率。

4.根据亏盈平衡公式确定

这是中小民营企业最常用的方法之一，这种目标确定方式有利于确定奖金和提成的系数。此外，这种销售目标确定方式员工也较容易接受。具体来说，亏盈平衡点就是销售收入等于销售成本时，也就是利润为零的时候。此时对应的销售收入的计算公式如下：

销售收入=成本+利润=变动成本+固定成本

销售收人=变动成本+固定成本

变动成本率=(变动成本／销售收入)X 100％

销售收入=变动成本率X销售收入+固定成本

盈亏平衡点上的销售收入=固定成本／变动成本率

5.根据经费预算确定

在企业家的正常经营活动中，需要各种经营费用的开支，而这些费用的开支均需要销售毛利的扣除。根据经费预算确定销售目标，就是要使企业销售实现的销售毛利足以抵偿各种费用开支。

6.根据消费者购买力确认

根据消费者购买力确定企业销售目标，也就是估计企业服务范围的消费者购买力状况，以此预测企业的销售额。这种方法尤其适合零售企业采用。

根据消费者购买力确定企业销售目标的程序如下：

设定企业的服务范围，并调查该范围内的人口数、户数、收入额及消费支出额；

调查企业服务范围内商店的数目及其平均销售能力；

大致估计各商店的销售收入;

确定企业的销售收入目标值。

7.根据销售人员的各种指标确定

在销售管理中，主要依据各种指标对销售人员进行业绩考评，比如销售额、销售毛利、销售费用等，而其中最基本的就是销售收入。企业在计算时，需要将销售收入与其他各种指标结合起来，这里主要介绍根据人均销售收入确定：

总计每人的平均销售收入，就是下年度企业的销售收入目标，这是最具代表性、最简易的方法。

8.根据销售人员的申报确定

就是逐级累计第一线销售负责人申报的销售收入估值，然后计算企业销售收入目标值的方法。

erp销售的不确定因素？

一、基础数据不可控

企业基础数据的准备不好控制，很难达到数据的"唯一性、准确性、合法性"要求。即使达到这三个要求，它所花费的时间又太长。造成基础数据不可控的根本原因在于，管理者与被管理者永远是一对矛盾，后者在很多情况下不愿意把自己的情况一五一十地告诉领导。谁愿意把家底都露了呢?

二、一把手工程不可控

众所周知，ERP软件是一把手工程，但如何保证一把手的到位，却没有相应的措施。有的企业总经理不肯为ERP软件签字，也有的企业总经理签字了，却总是太忙，没有时间顾及。解决的办法是，如果总经理签了字，却常不关注ERP软件项目，则算违约。

三、涉及人员太多

第三个不可控是合同签署者、需求确认者和最后验收使用者三者非同一类人。问题出在这三种人对ERP软件的理解不尽相同，这导致系统验收时无法结束。使用者在ERP软件装上之后，开始要求今天这儿改，明天那儿改，不改就不签字，系统也就无法验收。这时软件提供商也往往没办法，改就改吧。但到最后呢，整个系统改成了个四不像，且还是验收不合格，钱收不上来。

四、是应用需求非唯一性

企业在签合同的时候由于只顾解决主要矛盾，很多需求并没有考虑到。但合同签完，培训结束之后，很多需求就来了。例如，原来准备后勤不用，但现在它要上系统了。很多时候企业领导也没办法，往往追加资金，要求软件厂商增加功能模块。如此，有些活软件提供商做了三年还做不完，体系越做越大。看起来什么都有，但最后什么都没有了。

五、软件现场实施工程师水平参差不齐

做ERP软件的实施员，不单纯是一个计算机的工程师，还需要他对管理、对企业业务流程，以及对计算机都非常熟悉，才能够胜任。但这种人的培养，恰恰是最困难的。

市场规模由什么确定的？

由以下三个因素确定：某种需要的人的数量、为满足这种需要的购买能力和购买欲望的强度。

在任何时候，人都是市场构成的最基础要素。市场=人口数量乘以购买能力乘以购买欲望。在上述公式中，市场由三个因素构成，同时三个因素是相互联系、相互影响的，缺一不可。只有当三个因素都具备时才构成有现实意义的市场，而缺少任何一个因素只能代表该市场还处于潜在市场阶段。