市场营销组织是为了实现什么(市场营销组织是为了实现什么制定和实施)

北约组织是为了实现什么而建立的？

大西洋公约组织（简称北约组织或北约，NATO）是一个为实现防卫协作而建立的国际组织，于1949年4月4日在美国华盛顿签署《北大西洋公约》后成立，为与以前苏联为首的东欧集团国成员相抗衡，使成员国一旦受到攻击时，其他成员国可以作出即时反应。

但这一条条款在九一一事件之前，一直都未有动用过。及至前苏联解体以后，华沙条约组织宣告解散，北约就成为一个地区性防卫协作组织。北约的最高决策机构是北约理事会。理事会由成员国国家元首及政府首脑、外长、国防部长组成。

pdca的目的是为了实现？

PDCA的含义如下:

(1) P(Plan)-计划，通过集体讨论或个人思考，在分析现状的基础上确定某一行动的方案和确认行动目标值；

(2) D(Do)-执行，编制执行计划，包括改善细分的项目、改善的目的和效果、执行时间区间、责任人等；

(3) C(Cheek)-检查.按照执行计划进行检查及修正计划表；将改善取得的效果与设定的目标进行对比；

(4) A(Act)-纠正效果的确认，并通过标准化的形式进行巩固；成功的经验要标准化并进行推广；这一轮未解决的问题放到下一个PDCA循环。

以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始地进行，一个循环解决一些问题，未解决的问题依据成本分析将会进入下一个循环，这样阶梯式上升直至达成改善目标。

PDCA循环是有效地进行任何一项改善工作的合乎逻辑的流程，但只有形成以成本驱动为动力的PDCA改善循环，才是企业运营内在恒久的推动力。如果成本驱动活动与个人绩效挂钩，则有利于建立一个活泼的、具有创造力的改善团队。

在开展PDCA的零阶段，我们首先要明确年度公司或部门重点改善的目标，特别是要关注与成本改善直接相关的项目。

在第一阶段活动中，进行主题选定。主题选定的原则是按照的”损失分析流程和方法”，在充分了解企业损失分布的基础上，确认损失严重的区域，坚持优先选择原则确认改善主题。

第二到第四阶段活动中，持续推动PDCA循环改善活动，直至获得阶段性的改善成果。

第五阶段，进行总结，包括将改善后和改善前的现状进行对比分析，制订标准化及向后行动计划；进行投入产出成本分析，即按照改善成本分析手法，详细分析本次改善的投入成本，取得的改善效益，最后得出B/C(经济效益与改善成本之比)。

全程化教育是为了实现什么和什么？

全程教育是指提高全体公民素质，增强人的体质，发展人的个性，使受教育者在德、智、体、美、劳方面全面和谐发展，为社会主义现代化国家培养合格的建设者和接班人。

教育纵向上贯穿于人的一生,横向上渗透于社会的各个层面,教育是全程、全面、开放、社会化的活动,应善于发现和挖掘社会上的有形和无形的知识,并吸收、内化,以至创新。

坚持全程化的教育是为了实现我们国民的一种教育水平，也可以达到一个非常自私的呃强化的一个知识面比较广的一个作用。

制定人力资源规划的目的是为了确保组织能够实现哪些目标？

　　人力资源规划是猜测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。它要求通过收集和利用信息对人力资源活动中的资源使用活动进行决策。对于一个企业来说，人力资源规划的实质是根据企业经营方针，通过确定企业人力资源来实现企业的目标。人力资源规划分为战略计划和战术计划两个方面。　　人力资源规划的程序即人力资源规划的过程，一般可分为以下几个步骤：收集有关信息资料、人力资源需求预测、人力资源供给预测、确定人力资源净需求、编制人力资源规划、实施人力资源规划、人力资源规划评估、人力资源规划反馈与修正。　　收集有关信息资料　　人力资源规划的信息包括组织内部信息和组织外部环境信息。 组织内部信息主要包括企业的战略计划、战术计划、行动方案、本企业各部门的计划、人力资源现状等。 组织外部环境信息主要包括宏观经济形势和行业经济形势、技术的发展情况、行业的竞争性、劳动力市场、人口和社会发展趋势、政府的有关政策等。　　人力资源需求预测　　人力资源需求预测包括短期预测和长期预测，总量预测和各个岗位需求预测。　　人力资源需求预测的典型步骤如下：　　步骤一，现实人力资源需求预测。　　步骤二，未来人力资源需求预测。　　步骤三，未来人力资源流失情况预测。　　步骤四，得出人力资源需求预测结果。　　人力资源供给预测　　人力资源供给预测包括组织内部供给预测和外部供给预测。　　人力资源供给预测的典型步骤如下：　　步骤一，内部人力资源供给预测。　　步骤二，外部人力资源供给预测。　　步骤三，将组织内部人力资源供给预测数据和组织外部人力资源供给预测数据汇总，得出组织人力资源供给总体数据。　　确定人力资源净需求　　在对员工未来的需求与供给预测数据的基础上，将本组织人力资源需求的预测数与在同期内组织本身可供给的人力资源预测数进行对比分析，从比较分析中可测算出各类人员的净需求数。这里所说的“净需求”既包括人员数量，又包括人员的质量、结构，即既要确定“需要多少人”，又要确定“需要什么人”，数量和质量要对应起来。这样就可以有针对性地进行招聘或培训，就为组织制定有关人力资源的政策和措施提供了依据。　　编制人力资源规划　　根据组织战略目标及本组织员工的净需求量，编制人力资源规划，包括总体规划和各项业务计划。同时要注意总体规划和各项业务计划及各项业务计划之间的衔接和平衡，提出调整供给和需求的具体政策和措施。一个典型的人力资源规划应包括：规划的时间段、计划达到的目标、情景分析、具体内容、制定者、制定时间。　　1．规划时间段　　确定规划时间的长短，要具体列出从何时开始，到何时结束。若是长期的人力资源规划，可以长达5年以上；若是短期的人力资源规划，如年度人力资源规划，则为1年。　　2．规划达到的目标　　确定达到的目标要与组织的目标紧密联系起来，最好有具体的数据，同时要简明扼要。　　3．情景分析　　目前情景分析：主要是在收集信息的基础上，分析组织目前人力资源的供需状况，进一步指出制订该计划的依据。　　未来情景分析：在收集信息的基础上，在计划的时间段内，预测组织未来的人力资源供需状况，进一步指出制订该计划的依据。　　4．具体内容　　这是人力资源规划的核心部分，主要包括以下几个方面：　　1）项目内容。　　2）执行时间。　　3）负责人。　　4）检查人。　　5）检查日期。　　6）预算。　　5．规划制定者　　规划制定者可以是一个人，也可以是一个部门。　　6．规划制定时间　　主要指该规划正式确定的日期。　　实施人力资源规划　　人力资源规划的实施，是人力资源规划的实际操作过程，要注意协调好各部门、各环节之间的关系，在实施过程中需要注意以下几点：　　1）必须要有专人负责既定方案的实施，要赋予负责人拥有保证人力资源规划方案实现的权利和资源。　　2）要确保不折不扣地按规划执行。　　3）在实施前要做好准备。　　4）实施时要全力以赴。　　5）要有关于实施进展状况的定期报告，以确保规划能够与环境、组织的目标保持一致。　　人力资源规划评估　　在实施人力资源规划的同时，要进行定期与不定期的评估。从如下三个方面进行：　　1）是否忠实执行了本规划。　　2）人力资源规划本身是否合理。　　3）将实施的结果与人力资源规划进行比较，通过发现规划与现实之间的差距来指导以后的人力资源规划活动。　　人力资源规划的反馈与修正　　对人力资源规划实施后的反馈与修正是人力资源规划过程中不可缺少的步骤。评估结果出来后，应进行及时的反馈，进而对原规划的内容进行适时的修正，使其更符合实际，更好地促进组织目标的实现。

市场营销组织名词解释？

市场营销观念是指企业进行经营决策，组织管理市场营销活动的基本指导思想，也就是企业的经营哲学。它是一种观念，一种态度，或一种企业思维方式。市场营销观念是一种“以消费者需求为中心，以市场为出发点”的经营指导思想。

2016年巴黎协定是为了尽早实现什么？

巴黎气候协定是抗击气候变化的第一项全球协定。

【目标】将全球平均气温较工业化前水平升高的幅度控制在两摄氏度之内，并承诺“尽一切努力”使其不超过1.5摄氏度，从而避免“更灾难性的气候变化后果”。

【减排】《联合国气候变化框架公约》196个缔约方中有187个提交了本国2020年生效的抗击气候变化的承诺方案，将每五年上调一次。

市场营销专业就业真实现状？

还可以。市场营销专业学生就业只要不是过高要求，找个岗位先干起来，应该没问题，因为这个专业市场需求还是很大的，门槛也不高，只要你能踏实地干，先做出成绩再说，这样就能闯出新天地。

最常见的市场营销组织形式？

（一）职能型组织，这是最常见的市场营销组织的形式，它强调的是市场营销各种职能的重要性。

（二）地区型组织，一个销售范围遍及全国的企业，通常都会按照地理区域来安排其营销机构。

（三）产品管理型组织，拥有多种产品或多个品牌的企业，往往按照产品或品牌建立管理组织。

（四）市场管理型组织，它是由一个总市场经理管辖若干细分市场经理，各细分市场经理负责自己所管市场发展的年度计划和长期计划。

（五）产品—市场管理型组织，这是一种既有产品经理，又有市场经理的二维矩阵组织。

市场营销组织应具有哪些的特点？

1、职能型组织。

即在营销副总经理领导下，由各种营销功能专家组成，他们分别对营销副总经理负责，由营销副总经理负责协调各项营销活动。职能型组织的主要优点是行政管理简单，易于管理。但是，随着企业产品品种的增多和市场的扩大，这种组织形式越来越暴露出其效益太低的弱点。

2、地区型组织。

即按照地理区域安排其销售力量。在销售范围遍及全国甚至跨国销售的公司，通常都采取这种类型的组织。在销售任务比较复杂，推销人员报酬很高，推销人员工作好坏对企业利润的影响极大的情况下，这种分层的具体控制是很有必要的。

3、产品管理型组织。

即在一名总产品经理的领导下，按每类产品分别设一名产品线经理；在产品线经理之下，在按每个品种分别设一名产品经理，负责各个具体产品。当企业所生产的搁置产品之间差异很大，或产品品种太多，以至于职能型组织无法控制的情况下，适合建立这种类型的组织。

其优点是：1)产品经理能够将产品营销组合的各要素较好地协调一致起来；2)产品经理能及时地对其所管产品在市场上出现的问题作出反应；3)由于有产品经理负责，那些不太重要的产品也不会被忽略；4)由于产品经理几乎涉及到企业的每一个领域，因而为培训年轻的管理人员提供了最佳的机会。

缺点是：1)产品管理型组织容易产生一些冲突或摩擦。2)产品经理虽然能成为自己所负责的产品方面的专家，但对其他方面的业务却往往不够熟悉。3)这种组织所需要的费用往往比预期的高。4)品牌经理任期通常很短，使公司的营销计划也只能是短期的，从而影响了产品长期优势的建立。

4、市场管理型组织。

它是由一个总市场经理管辖若干细分市场经理，各市场经理负责自己所管市场发展的年度计划和长期计划。这种组织结构的最大优点是:企业可针对不同的细分市场及不同顾客群的需要，开展营销活动。

5、产品──市场管理型组织。

这是一种既有产品经理，又有市场经理的两维矩阵组织。这种类型的组织管理费用太高，而且容易产生矛盾与冲突。

绩效管理是帮助组织实现什么的？

绩效管理是帮助组织实现人员激励。内部挖潜。创造效益。