营销组织结构举例(营销组织结构举例说明)

营销部门组织结构？

具体组成有：

1、产品市场部：负责公司新产品的开发战略，即未来几年我们向市场提供什么有价值的新产品，其工作重点是发现创新的源泉，完成新产品的定义。；

2、市场开发部：负责现有产品的定位和市场推广战略，包括产品定位和价格策略，要给市场明确的信息，我们的产品与竞争对手相比其价值体现在哪里，它的“上家”是产品市场部，因为很多素材和信息均来自产品市场部。；

3、市场宣传部：负责新老产品的具体活动，如广告，促销，活动，产品介绍等，作用是激发市场需求，与市场有效的沟通，工作重点是宣传手段和方法。；

4、销售支持部：向销售渠道如自己队伍，代理商，零售商提供支持。包括产品培训，竞争分析，销售技巧，销售工具等 。

供应链组织结构举例？

基本概念

供应链结构可以采用多种方法：提高企业的纵向集中度，企业间的联盟和企业集团内的供应链。

纵向集成是一个组织拥有一个供应链各个部分的方法。一个高度纵向集成的企业，可以控制从原料准备到产品零售的全部行动。例如，像阿莫克这样的石油公司。对纵向集成的一种看法是，认为提高企业的纵向集成度可以使组织在买卖交易市场中的交易成本降到最低，它对于更好地控制物流、交流信息和降低成本有利。但是反过来，拥有全部所有权并不能保证可以为顾客提供更好的服务，甚至不能迅速了解外界的变化。此外，纵向集中度高的企业往往组织庞大，管理机构复杂，这是导致反应速度慢的重要原因之一。

作用

决定不对链中的所有环节均持有所有权，意味着供应链是由原材料供应商、生产商、批发商、运输商以及零售商等多个企业组成的联盟。在一个自由市场的环境下，这样的合作者可以通过一次简单交易获得。但是寻找一个合适的供应商，并且双方对价格和其它细节达到一致需要企业付出交易成本。而且，如果双方只是为了进行这一交易则每一方均希望尽可能大地获得收益并降低所有成本。反过来，如果认识到一个稳定的供应链有可能使链上的各个企业从多次交易中获得收益，获得纵向集成可以带来的好处，企业就会首先注重合作关系的建立，而不是通过谈判来试图迅速得到收益。一旦双方之间树立起了良好信誉，则双方的反应速度均会提高，因为双方已经没有必要花费时间在每一次交易中重新达成一致意见。只要经营需要，双方就可以立刻进行某些交易。

示例

在纵向集成与企业间的联盟之间，还可以有许多混合形式。例如，通过企业集团寻求中小企业与大企业配套和专业化协作的途径。在现实中，很多产品和生产工序都有专用化的设备和工艺。考虑到资源配置的效率，大型企业不需要成为每道工序都设在本企业、每种中间产品都在本企业生产的全能企业，即纵向集成度很高的企业；中小企业也不一定有能力提高自己的纵向集成度。因此，通过企业集团的形式，可以使大企业与中小企业合理分工，各施所长，按照整个供应链的流动进行配套和协作。日本某些大企业采用的供应商网络的“系列”，就是类似这样的企业集团。在这样的“系列”中，通常由互相参股的多个企业组成，其中既有银行、大型企业等作为“旗舰”企业，也有提供零部件和各种配套服务的中小型企业。在“系列”中，各个企业互相支持，尤其是大企业，对“系列”中的提供资金、技术、人员培训等多方面的支持。

区域型营销组织的结构包括？

组织架构1：先区域，在渠道

优势：

1. 区域跨度小，团队内部见面更容易，跨渠道之间的人员沟通和协调更方便一些；

2. 主管的综合能力会提升，因为涉及多个渠道的管理，能力要求也更高；

3. 城市经理等综合人才储备更完善；

不足：

1. 沟通效率低，每个渠道的项目，都要沟通5个人，

2. 执行不一致，每个主管的能力水平决定该团队的渠道项目执行的天花板，造成城市项目执行的不一致；

3. 专业性不强

组织架构2：先渠道，在区域

优势：

1. 效率更高，如果总部是按照渠道分配资源和活动，整体组织架构又是渠道优先的话，城市内部就没有项目负责人的说服，直接对接，方便信息传递和跟进；

2. 执行更好，专人专职，在管理和对接上会更专业一些，同时执行更一致一些；

3. 内部专业交流更多；

不足：

1. 生意比重过于集中化，如果权重的渠道主管能力和态度不行，没有马上做出调整的话，后期整个团队都被影响到了，生意就被劫持了，城市会受到很大的影响和冲击，对于城市管理者的综合能力要求很高，对风险意识有足够的预判，人员保持合适的流动性，城市经理需要重点关注和参与到权重渠道的管理中。

2. 由于业务员层级是按照区域划分，跨度比较大，团队内的联系相对来说不容易，管理者的管理路径比较远，面对面开早会的成本比较高。

3. 对综合能力的人才培养会更少一些，更多的是专职人才；

直线型组织结构的企业举例？

美国钢铁公司;美国标准石油公司;福特公司 直线职能型组织结构是现代工业中最常见的一种结构形式，而且在大中型组织中尤为普遍。

直线型企业组织结构是指企业由最高管理管理者至最低执行者之间的行政指挥系统架构类似于一条直线，一个下级只对一个上级负责，一个下级也只由一个上级进行管理的组织与管理结构。直线型组织结构与管理结构意味着：

企业所采取的管理沟通渠道模式是纯粹的单一或多个的链型管理沟通模式。在这个管理沟通结构中，层级制度严格，一个企业员工只能与其一个上、下级进行上行、下行沟通，处于沟通链条两端的最高管理者与最低执行者只能进行单一的下行与上行管理沟通。

举例说明哪个企业适合区域结构型组织结构？

1、创业型组织结构

基本含义 ：企业的反有者或管理者对若干下属直接控制，并由其下属执行一系列工作任务。企业的战略计划由中心人员完成，该中心人员还负责掺重要的经营决策。

特点：弹性较小并缺乏专业分工，其成功主要领带于该中心人员的个人能力

适用情况 ：通常应用于小型企业

示例：一家书店在某地区内拥有数家的分店，由他办人一人负责管理。每家分店的数名店员都由他亲自聘用，帮忙打理日常店务。

2、职能制组织结构：

基本含义：按职能进行专业化分工。因此总经理可以从日常业务中解脱出来，更加关注职能协调、企业环境和发展战略问题

优点：

(1)能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济；

(2)组织结构可以通过将关键活动指定为职能部门而与战略相关联，从而会提升深入的职能技能；

(3)由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高；

(4)董事会便于监控各个部门。

缺点：

(1)由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题；

(2)难以确定各项产品产生的盈亏；

(3)导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于企业整体利益进行相互合作；

(4)等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度。

适用情况 ：单一业务企业

例子：一家玩具生产商所采用的职能制组织结构可能有的挑战：总会计科长正在准备及整理来年不同部门的预算资料。生产经理不愿意提供预算数字，因他们认为他们只是直接报告给生产主管。在这个案例中，问题在于组织结构图很容易会使员工狭隘地理解各自职能，各自为政。

3、事业部制组织结构

基本含义 按照产品、服务、市场或地区定义出不同的事业部。事业部的权力更大。

区域事业部制结构 优点：

(1)在企业与其客户的联系上，区域事业部制能实现更好更快的地区决策；

(2)建立地区工厂或办事处会削减成本费用；

(3)有利于海外经营企业应对各种环境变化。

缺点：

(1)管理成本的重复；

(2)难以处理跨区域的大客户的事务。

适用情况：企业在不同的地理区域开展业务

产品/品牌事业部制结构 优点：

(1)生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部/产品经理来予以协调和配合；

(2)各个事业部可以集中精力在其自身的区域；

(3)易于出售或关闭经营不善的事业部。

缺点：

(1)各个事业部会为了争夺有限资源而产生磨擦；

(2)各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费；

(3)若产品事业部数量较大，则难以协调；

(4)若产品事业部数量较大，高级管理层会缺乏整体观念。

适用情况：具有若干生产线的企业

客户细分或市场细分事业部制结构

M型企业组织结构(多部门结构) 优点：

(1)便于企业的持续成长；

(2)由于每一个事业部都有其自身的高层战略管理者，首席执行官就有更多的时间分析各个事业部的经营情况以及进行资源配置；

(3)职权被分派到总部下面的每个事业部，并在每个事业部内部进行再次分派；

(4)能够通过诸如资本回报率等方法对事业部的绩效进行财务评估和比较。

缺点：

(1)为事业部分配企业的管理成本比较困难并略带主观性；

(2)事业部之间产生争夺企业资源；

(3)当一个事业部生产另一事业部所需的部件或产品时，确定转移价格也会产生冲突。

适用情况：具有多个产品线

例子 某银行集团按市场细分事业部制来管理的示例

4、战略业务单位组织结构(SBU)

基本含义 按照战略业务单位建立组织结构。

优点：

(1)降低了企业总部的控制跨度（管理幅度）；

(2)由于不同的企业单元都向总部报告其经营情况，因此控制幅度的降低也减轻了总部的信息过度情况；

(3)这种结构使得具有类似使命、产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调；

(4)由于几乎无需在事业部之间分摊成本，因此易于监控每个战略业务单位的绩效。

缺点：

(1)由于采用这种结构多了一个垂直管理层，因此总部与事业部和产品层的关系变得更疏远；

(2)战略业务单位彼此之间争夺企业有限资源。

适用情况 规模较大的多元化经营企业

5、矩阵制组织结构

基本含义 矩阵结构是一种具有两个或多个命令通道的结构，包含两条预算权力线以及两个绩效和奖励来源。

优点：

(1)由于项目经理与项目的关系更紧密，因而他们能更直接地参与到与其产品相关的战略中来，从而激发其成功的动力；

(2)能更加有效地优先考虑关键项目，加强对产品和市场的关注，从而避免职能型结构对产品和市场的关注不足；

(3)与产品主管和区域主管之间的联系更加直接，从而能够做出更有质量的决策；

(4)实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融；

(5)双重权力使得企业具有多重定位，这样职能专家就不会只关注自身业务范围。

缺点：

(1)可能导致权力划分不清晰(比如谁来负责预算)，并在职能工作和项目工作之间产生冲突；

(2)双重权力容易使管理者之间产生冲突。如果采用混合型结构，非常重要的一点就是确保上级的权力不相互重叠，并清晰地划分权力范围。下属必须知道其工作的各个方面应对哪个上级负责；

(3)管理层可能难以接受混合型结构，并且管理者可能会觉得另一名管理者将争夺其权力，从而产生危机感；

(4)协调所有的产品和地区会增加时间成本和财务成本，从而导致制定决策的时间过长。

适用情况 非常复杂项目中的控制问题

6、H型结构(控股企业/控股集团结构)

基本含义 ：成立控股企业，其下属子企业具有独立的法人资格。

控股企业的类型：纯粹控股公司不直接从事某种实际的生产经营活动，其目的只是掌握子公司的股份，控制其股权混合控股公司除了利用控股权支配子公司的生产经营活动，还从事自身的生产经营

主要特点

（1）其业务单元的自主性强；

（2）企业无需负担高额的中央管理费，因为母企业的职员数量很可能非常少；业务单元能够自负盈亏并从母企业取得较便宜的投资成本；

（3）在某些国家如果将这些企业看成一个整体，业务单元还能够获得一定的节税收益。

（4）控股企业可以将风险分散到多个企业中，但是有时也很容易撤销对个别企业的投资。

适用情况 业务领域涉及多个方面，甚至上升到全球化竞争层面

7、多国企业的组织结构类型

基本结构形态：多国企业的基本结构形态就是保持“本土”结构，并通过子企业管理者与母企业首席执行官之间的直接联系管理境外子企业。

适用情况 在单一产品企业或者境外利益相对较小的情况下，这种结构较为普遍。

采用原因 采用这一简单结构的主要原因就是本土的独立性或反应能力相对全球协作而言具有优先性。

结构类型

国际事业部：无论职能部还是事业部，都会首先保留本土结构，境外利益通过专门的国际事业部来管理。

国际子企业：国际子企业以地理位置为基础并在各国家内独立经营。在这些企业中，基本上所有的管理职能都以国家为基础，从而实现高度的本土反应能力。

全球产品企业：多国企业被划分为多个产品事业部，并以国际企业为基础进行管理。这一结构的理念就是提高国际成本效益。

跨国企业：跨国企业型结构旨在将国际子企业的本土反应能力与全球产品市场的协作优势结合起来。其关键在于为相互依赖的资源和能力创建一个整合网络并从中取得收益。

crm营销方式举例？

CRM营销方式举例如下，CRM是指营销管理系统。智能营销，高效管理，智能监控，高裂变能力营销CRM系统，企业打卡可以用，线上线下能用，大家都比较喜欢用。

外勤管理，CRM，客户关系管理，销售管理全流程，外勤人员管理软件，外出考勤管理，销售管理，库存订单管理，客户精准拜访，手机下单，巡店，拍照上传数据上报。

机械组织的举例？

根据其为纤维素增厚还是本质化增厚以及增厚部位和程度的不同，可分为厚角组织和厚壁组织两类。（一） 厚角组织：厚角组织的细胞是活细胞，常含有叶绿体，细胞壁由纤维素和果胶质组成，不木质化，呈不均匀的增厚，一般在角隅处增厚。

厚角组织是双子叶植物地上部分幼嫩器官（茎、叶柄、花梗）的支持组织。

实体结构举例？

实体结构是由砼构成的具体工程建筑结构，例如梁、柱、板、墙、墩、台、涵、管等。砼试块不算结构实体。

壳体结构通常是指层状的结构。它的受力特点是，外力作用在结构体的表面上，如摩托车手的头盔、贝壳等。常用于各类工业设计领域。壳体结构是由空间曲面型板或加边缘构件组成的空间曲面结构。壳体的厚度远小于壳体的其他尺寸，因此壳体结构具有很好的空间传力性能，能以较小的构件厚度形成承载能力高、刚度大的承重结构，能覆盖或维护大跨度的空间而不需要空间支柱，能兼承重结构和围护结构的双重作用，从而节约结构材料。

作用

壳体结构可做成各种形状，以适应工程造形的需要，因而广泛应用于工程结构中，如大跨度建筑物顶盖、中小跨度屋面板、工程结构与衬砌、各种工业用管道压力容器与冷却塔、反应堆安全壳、无线电塔、贮液罐等。工程结构中采用的壳体多由钢筋混凝土做成，也可用钢、木、石、砖或玻璃钢做成。

壳体的曲面，可由直线或曲线旋转而形成，其大部分是正高斯曲率，或由直线或曲线平移而形成，也可根据特殊情况而形成复杂曲面。也称无筋扁壳。曲面的形状根据使用要求和受力性能选定。壳体两表面之间的中间曲面称为中面，壳体的中面、厚度及边缘形状决定壳体的全部几何特性。

什么是营销组织？

营销组织就是企业为了实现销售目标而将具有销售能力的销售人员、产品、资金、设备、信息等各种要素进行整合而构成的有机体群体。营销组织作为企业组织体系的重要组成部分,应具有以下特点。

(1)组织的目标是通过各种销售活动完成企业销售目标,实现销售利润,提供令顾客满意的售后服务,并努力扩大产品和服务的市场占有率,为企业发展创造条件。

(2)组织依据企业的产品特征、市场覆盖范围、流通渠道等因素构成不同的组织形式,有地区型组织、产品型组织、顾客型组织及复合型组织。

(3)组织的管理,以顾客为导向,对人、财、物、信息等管理资源进行合理组织和充分利用。

(4)组织是一个开放的系统,它与企业的战略和环境保持动态的适应,随着企业发展战略的调整和环境的变化,销售组织也要进行调整和变革,以保证较高的组织运行效率。

如何有效组织营销？

首先有效组织营销的核心是计划和目标保障，所以目标管理和计划管理是有效组织营销的核心保障。其次要强化优化营销手段，因为只有行之有效的营销手段，才能提高组织营销的营销效率