营销组织结构有哪些方面的内容(营销组织结构有哪些方面的内容和特点)

组织结构包括哪些方面的内容？

职能设计

职能设计是指企业的经营职能和管理职能的设计。企业作为一个经营单位，要根据其战略任务设计经营、管理职能。如果企业的有些职能不合理，那就需要进行调整，对其弱化或取消。

框架设计

框架设计是企业组织设计的主要部分，运用较多。其内容简单来说就是纵向的分层次、横向的分部门。

协调设计

协调设计是指协调方式的设计。框架设计主要研究分工，有分工就必须要有协作。协调方式的设计就是研究分工的各个层次、各个部门之间如何进行合理的协调、联系、配合，以保证其高效率的配合，发挥管理系统的整体效应。

规范设计

规范设计就是管理规范的设计。管理规范就是企业的规章制度，它是管理的规范和准则。结构本身设计最后要落实并体现为规章制度。管理规范保证了各个层次、部门和岗位，按照统一的要求和标准进行配合和行动。

人员设计

人员设计就是管理人员的设计。企业结构本身设计和规范设计，都要以管理者为依托，并由管理者来执行。因此，按照组织设计的要求，必须进行人员设计，配备相应数量和质量的人员。

激励设计

激励设计就是设计激励制度，对管理人员进行激励，其中包括正激励和负激励。正激励包括工资、福利等，负激励包括各种约束机制，也就是所谓的奖惩制度。激励制度既有利于调动管理人员的积极性，也有利于防止一些不正当和不规范的行为。

营销部门组织结构？

具体组成有：

1、产品市场部：负责公司新产品的开发战略，即未来几年我们向市场提供什么有价值的新产品，其工作重点是发现创新的源泉，完成新产品的定义。；

2、市场开发部：负责现有产品的定位和市场推广战略，包括产品定位和价格策略，要给市场明确的信息，我们的产品与竞争对手相比其价值体现在哪里，它的“上家”是产品市场部，因为很多素材和信息均来自产品市场部。；

3、市场宣传部：负责新老产品的具体活动，如广告，促销，活动，产品介绍等，作用是激发市场需求，与市场有效的沟通，工作重点是宣传手段和方法。；

4、销售支持部：向销售渠道如自己队伍，代理商，零售商提供支持。包括产品培训，竞争分析，销售技巧，销售工具等 。

施工组织结构的内容？

施工组织结构的常规内容应包括下列各方面：

1、编制依据及说明；

2、工程概况；

3、施工准备工作；

4、施工管理组织机构；

5、施工部署；

6、施工现场平面布置与管理；

7、施工进度计划；

8、资源需求计划；

9、工程质量保证措施；

10、安全生产保证措施；

11、文明施工、环境保护保证措施；

12、雨季、台风、夏季、冬季的施工保证措施。

区域型营销组织的结构包括？

组织架构1：先区域，在渠道

优势：

1. 区域跨度小，团队内部见面更容易，跨渠道之间的人员沟通和协调更方便一些；

2. 主管的综合能力会提升，因为涉及多个渠道的管理，能力要求也更高；

3. 城市经理等综合人才储备更完善；

不足：

1. 沟通效率低，每个渠道的项目，都要沟通5个人，

2. 执行不一致，每个主管的能力水平决定该团队的渠道项目执行的天花板，造成城市项目执行的不一致；

3. 专业性不强

组织架构2：先渠道，在区域

优势：

1. 效率更高，如果总部是按照渠道分配资源和活动，整体组织架构又是渠道优先的话，城市内部就没有项目负责人的说服，直接对接，方便信息传递和跟进；

2. 执行更好，专人专职，在管理和对接上会更专业一些，同时执行更一致一些；

3. 内部专业交流更多；

不足：

1. 生意比重过于集中化，如果权重的渠道主管能力和态度不行，没有马上做出调整的话，后期整个团队都被影响到了，生意就被劫持了，城市会受到很大的影响和冲击，对于城市管理者的综合能力要求很高，对风险意识有足够的预判，人员保持合适的流动性，城市经理需要重点关注和参与到权重渠道的管理中。

2. 由于业务员层级是按照区域划分，跨度比较大，团队内的联系相对来说不容易，管理者的管理路径比较远，面对面开早会的成本比较高。

3. 对综合能力的人才培养会更少一些，更多的是专职人才；

从哪些方面构建组织结构？

织结构是企业的流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据，常见的组织结构形式包括直线制、职能制、直线职能制、矩阵制、事业部制等。 组织结构是指，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。

组织结构是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。 组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。

组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。 主要包含内容如下： 设计要素：正确考虑6个关键因素：

工作专业化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。 四大结构：组织结构一般分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面。 优化方法：

第一，要以组织机构的稳定性过渡或稳定性存在为前提。

第二，要分工清晰，有利考核与协调。 第三，部门、岗位的设置要与培养人才、提供良好发展空间相结合

组织结构的变革主要内容？

组织变革的内容主要包括对人员的变革、对结构的变革、对技术与任务的变革。

组织建设包括哪些方面的内容？

组织建设包括：

1、组织建设：组织系统、党员名册、入党申请人名册、干部名册。

2、思想建设：党建理论、学习制度、思想教育网络。

3、作风建设：作风建设规定。

4、保持党员先进性教育活动：计划安排、活动动态。

5、群众来信：来信内容、回答、反馈。

增强服务意识，提升基层党组织的工作水平。基层党组织的战斗堡垒作用既要体现在政治引领上，也要体现在服务群众上，努力打造能力强的服务型党组织。建立“党员活动日”制度，要求基层党组织书记带头，全体党员参与，“到一线、亮身份、展风采、比贡献”，积极投身中心工作；开展“干群一家亲、党群心连心”等活动，要求每个基层党组织要定期组织党员干部联系群众，帮助群众解决实际问题，让群众有更多的获得感、幸福感、安全感，更加拥护党、信赖党，让基层党组织真正成为团结群众的核心。

企业组织结构有？

企业组织结构是企业采用的按不同任务或职位来划分和调配劳动力的方法，即企业在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现企业战略目标而采取的一种分工协作体系。组织结构通过管理行为实现共同目标，因而适当的组织结构对战略的有效实施起着关键作用。

组织结构的组成部分：

复杂性是指工作与部门之间在横向和纵向上的差异程度，即任务分工的层次、细致程度。

企业越是进行细致的劳动分工，越是具有众多的纵向等级层次;地理分布越广泛，协调人员及活动越困难。

规范性是指企业中工作的标准化程度，即使用规则和标准处理方式以规范工作行为的程度。企业使用的规则、条例越多，企业的规范性程度越高。

集权度是指企业中的决策权集中于一点的程度，即决策权的集中程度。M型组织结构。

M型组织结构，又称事业部门型组织结构。这种结构的基本特征是，战略决策和经营决策分离。即根据业务按产品、服务、客户、地区等设立半自主性的经营事业部，公司的战略决策和经营决策由不同的部门和人员负责，使高层领导从繁重的日常经营业务中解脱出来，集中精力致力于企业的长期经营决策，并监督、协调各事业部的活动和评价各部门的绩效。

与U型结构相比较，M型结构具有治理方面的优势，且适合现代企业经营发展的要求。M型组织结构是一种多单位的企业体制，但各个单位不是独立的法人实体，仍然是企业的内部经营机构，如分公司。

矩阵制结构

它把按职能划分的部门与按项目划分的小组结合起来组成矩阵，使小组成员接受小组和职能部门的双重领导。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，任务完成后就可以离开。

与U型结构相比较，矩阵制结构机动、灵活，克服了U型结构中各部门互相脱节的现象。

三种组织结构

多维制和超级事业部制结构

多维制结构，又称立体组织结构，是在矩阵制结构的基础上建立起来的。它由美国道－科宁化学工业公司于1967年首先创立。在矩阵制结构（即二维平面）基础上构建产品利润中心、地区利润中心和专业成本中心的三维立体结构。若再加时间维可构成四维立体结构。虽然他的细分结构比较复杂，但每个结构层面仍然是二维制结构，而且多维制结构未改变矩阵制结构的基本特征，多重领导和各部门配合，只是增加了组织系统的多重性。因而，其基础结构形式仍然是矩阵制，或者说它只是矩阵制结构的扩展形式。

超级事业部制是在M型结构基础上建立的。目的是对多个事业部进行相对集中管理，即分成几个“大组”，便于协调和控制。但它的出现并未改变M型结构的基本形态。

H型组织结构

H型组织结构是一种多个法人实体集合的母子体制，母子之间主要靠产权纽带来连接。H型组织结构较多地出现在由横向合并而形成的企业之中，这种结构使合并后的各子公司保持了较大的独立性。

子公司可分布在完全不同的行业，而总公司则通过各种委员会和职能部门来协调和控制子公司的目标和行为。这种结构的公司往往独立性过强，缺乏必要的战略联系和协调，因此，公司整体资源战略运用存在一定难度。

模拟分权制结构

模拟分权制是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式，其优点除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企业规模过大不易管理的问题。

施工组织设计主要内容有哪些方面？

施工组织设计包含的主要内容是:

1)工程概况;

2)工程建设目标指标;

3)施工部署及进度控制计划;

4)资源需用计划;

5)主要施工方法;

6)施工组织及保证措施,包括:材料保证措施,技术保证措施,质量目标及保证措施,现场文明施工措施,HSE目标及保证措施;

7)施工暂设规划;

8)施工总平面布置等内容。

组织结构扁平化的基本内容？

组织结构扁平化；就是通过减少行政管理层次，裁减冗余人员，从而建立一种紧凑、干练的扁平化组织结构。

组织结构扁平化作为一个时髦的名词或者说短语在管理界可谓风行一时,几乎每一个管理者都在谈论它的好处,它的优点,但是我们仔细省思一下,组织结构扁平化真的有这么好吗?

不错.扁平化可以加快信息传递速度,使决策更快更有效率,同时由于扁平化,人员减少,使企业成本更低,同样由于扁平化,企业的分权得到了贯彻实施,每个中层管理者有更大的自主权可以进行更好多决策.但是,当实施了几年的扁平化管理之后,看看我们的社会有什么样的改变:中层管理者跳槽不断,管理咨询机构迅速膨胀,顾问团迅速扩张,不合格的中层管理人员越来越多,为什么?

我认为这就是组织结构扁平化所带来的弊端.

以前的企业有小组长,小班长,小队长,大队长,车间主任,企业正副经理,最后是企业的董事长,其中还有很多的中层管理人员作为联络者和调节者出现.现在呢?以事业为单位或以功能单位划分的企业里,有营销经理,财务经理.生产经理,下一层即为下面的小团队,没有什么职称名片却一律印为某某经理.而实际不过是底层的小干事,小职员,遇到项目时可能会临时组建团队，平时则各自负各自的责任.黑压压的一群人,都望着上面经理的职位,而一旦上面经理调走,这么多人中便可能有一人会晋升,而结果很可能是因经验不足,接二连三出问题犯错误,而同时由于他的晋升,企业中可能会有一批能力和地位相差无几者便辞职而去,或者就是开始和上级作对,于是公司请来空降兵,人员换一大半,结果是越治越差,越差越治,于是想到借助外脑,高薪聘请一批又一批的专家,人才前来会诊,当曲终人散,发现问题并没有解决多少,结果是企业让咨询公司进驻公司,长期合作,这么一来,真正的功能机构反而成了一个又一个咨询人员的执行工具.企业已离不开咨询机构,到此时企业才发现自己效率并没有提高多少,企业的成本也没有降低,反而把一个不错的企业变成了别人的实验场.

这与企业的初衷是背道而驰,但是现实中这样的情况却并不鲜见,所以扁平化并不是万能药,甚至不见得有效,在服用它时要考虑到可能的副作用,别片面地认识到它的优势而忽略了它的劣势.