非政府组织营销管理的意义有哪些内容和方法 非政府组织营销管理的意义有哪些内容和方法论文

我国公办的非政府组织有哪些？（包括举例）？

中国扶贫基金会、中国国际非政府组织合作促进会、中国人口福利基金会、中国计划生育协会、中国青少年发展基金会、中华慈善总会，妇联

组织管理的意义和原则？

组织管理原则:

任何社会活动都应是有组织的活动，任何组织都有一个与其功能与目标相适应的组织机构及其设置原则。尽管由于客观条件和所承受的任务不同，不同层次的企业其具体的社会职能有所侧重和差异，但组织设置的科学合理与否，直接关系着组织的功能能否有效发挥，组织管理一般应遵循以下原则：

1、任务目标原则

任何组织都有特定的任务和目标，每个组织及其组成部分，都应当与这一目标相关联；组织的调整、增加、合并或取消，都应该以能否实现目标为标准。做到分工合理，协作明确。每个部门及员工的工作范围、相互关系、协作方法、权利责任等，都应有明确规定。

2、因人设岗与因事设岗辩证使用的原则

从管理学的角度讲，因事设岗是正确的，而因人设岗是不科学的。但是，事实上中国的很多企业都是在采用因人设岗的原则。更具有讽刺意义的是，在中国这片土地上，一些咨询公司为客户按照“因事设岗”原则设计的组织结构遭到了失败。而一些公司灵活运用“因人设岗”取得了成功。

⑴对于高层岗位要采用因人设岗原则。因为高层管理人员，属于职业经理人阶层。可以说这个阶层在中国还没有真正地形成，属于稀缺资源，企业能够找到完全适合自己的人才是非常困难的。如果一个公司无法从人才市场上招聘到合适的管理者，咨询公司提供的科学规范的因事设岗方案就无法推行下去。

⑵为了留住核心竞争力人才（一般是高级技术人才或高级专业人才），可以采用因人设岗原则。

⑶一旦组织的高层人员老化，为了及时培养接班人可以采用因人设岗原则。

⑷对于普通岗位来说，可选择的余地就大很多了，采取因事设岗位、或因岗位而择人，问题不大。

总之，不要片面地强调因事设岗，尤其是高层管理岗位，片面地强调了因事设岗位会脱离大多数中国企业的实际情况，在设岗位的时候，尤其是高层管理岗位的时候，不但需要考虑企业的需求情况，还需要考虑人才市场的供给情况，这对于实力不强的中小公司更应如此。不要片面地理解理论，只有将理论与实际情况相结合，才能找到一条真正适合中国企业的发展之路。

3、集权和分权相结合原则

集权与分权的关系是辩证统一，一般表现为统一领导、分级管理。集权到什么程度，应该以不妨碍下级积极性为限；分权到什么程度，应该以上级不失去对下级的有效控制为限。分权要使结果可控，必须有控制系统辅助，可以使授权的上级放心分权，做到“用人不疑”，也可以防止受权者不滥用权力，保证分权能达到预期效果。特别是地域范围很广的驻外机构，一定要在总部设立控制系统，才不会出现管理失控现象。

4、命令统一原则

从管理的常识来看，一定要避免多头领导，做到统一指挥。实质也就是要进行统一领导，消除多头领导和无人负责现象。但有些时候，有些特殊部门、特殊岗位则要采用双重领导机制。

组织管理包括哪些内容？

组织管理的工作内容，包含四个方面：　　第一，确定实现组织目标所需要的活动，并按专业化分工的原则进行分类，按类别设立相应的工作岗位；　　第二，根据组织的特点、外部环境和目标需要划分工作部门，设计组织机构和结构；　　第三，规定组织结构中的各种职务或职位，明确各自的责任，并授予相应的权力；　　第四，制订规章制度，建立和健全组织结构中纵横各方面的相互关系。依据制度经济学，“道”是理想与“器”是体制；企业管理的政策制度化，才能实施可操作性管理。　　另外，在进行组织管理过程中，要选择合适的管理系统组织。经过探索，我们公司一直在使用日事清加强组织管理工作，日事清使组织团队明确组织中有些什么工作，谁去做什么，工作者承担什么责任，具有什么权力，与组织结构中上下左右的关系如何等等，从而避免由于职责不清造成的执行中的障碍，使组织协调地运行，保证组织目标的实现。

细胞和组织意义有哪些？

细胞、组织的适应主要包括四种：萎缩、肥大、增生和化生。

1、萎缩

发育正常的实质细胞、组织或器官体积缩小。是因实质细胞体积缩小所致，可伴细胞数量减少称为萎缩。常有间质细胞增生。萎缩常有间质细胞增生。萎缩的机制目前还不明，可能主要涉及到蛋白合成和降解的平衡。

2、肥大

由于功能增加，合成代谢旺盛，使细胞、组织或器官体积增大，称为肥大。组织和器官的肥大通常是由于实质细胞体积的增大所致，但也可伴有实质细胞数量的增加。

3、增生

细胞分裂必不可少的遗传上的先决条件，使子染色体精确地分配，以形成子核，有丝分裂，将细胞分裂成两个子细胞。其速度随不同组织而异。新细胞产生总是与细胞丧失保持平衡。辐射、致癌物、病毒等因素可使细胞丧失调节功能。

4、化生

指一种已分化组织转变为另一种分化组织的过程。并非由已分化的细胞直接转变为另一种细胞，而是由具有分裂能力的未分化细胞向另一方向分化而成，一般只能转变为性质相似的细胞。机体的一种组织由于细胞生活环境改变或理化因素刺激。

组织机构管理有哪些内容？

在组织机构中,每个部门和岗位,都是信息管理工作节点或环节,因而都具备信息管理工作所要求的基本要素.例如,信息需求、信息表达规范化、信息传递、信息处理、信息应用（）、信息储存、信息安全,等等.只是这些流程和规范,需要根据具体的工作对象和内容设计,统筹协调好与其他部门和环节的关系,达到系统化的运作

组织机构的主要形式有

直线制

直线制是一种最早也是最简单的组织形式.它的特点是企业各级行政单位从上到下

实行垂直领导,下属部门只接受一个上级的指令,各级主管负责人对所属单位的一切问题负责.厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作）,一切管理职能基本上都由行政主管自己执行.直线制组织结构的优点是：结构比较简单,责任分明,命令统一.缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能,亲自处理各种业务.这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下,把所有管理职能都集中到最高主管一人身上,显然是难以胜任的.因此,直线制只适用于规模较小,生产技术比较简单的企业,对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜.

职能制

职能制组织结构,是各级行政单位除主管负责人外,还相应地设立一些职能机构.如在厂长下面设立职能机构和人员,协助厂长从事职能管理工作.这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构,各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令.因此,下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外,还必须接受上级各职能机构的领导.

职能制的优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂,管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用,减轻直线领导人员的工作负担.但缺点也很明显：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥,形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制,在中间管理层往往会出现有功大家抢,有过大家推的现象；另外,在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时,下级就无所适从,影响工作的正常进行,容易造成纪律松弛,生产管理秩序混乱.由于这种组织结构形式的明显的缺陷,现代企业一般都不采用职能制.

直线职能

直线－职能制,也叫生产区域制,或直线参谋制.它是在直线制和职能制的基础上,取长补短,吸取这两种形式的优点而建立起来的.我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式.这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类,一类是直线领导机构和人员,按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员,按专业化原则,从事组织的各项职能管理工作.直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权,并对自己部门的工作负全部责任.而职能机构和人员,则是直线指挥人员的参谋,不能对直接部门发号施令,只能进行业务指导.

直线－职能制的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一,又可以在各级行政负责人的领导下,充分发挥各专业管理机构的作用.其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差,职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理,这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低.为了克服这些缺点,可以设立各种综合委员会,或建立各种会议制度,以协调各方面的工作,起到沟通作用,帮助高层领导出谋划策.

事业部制

事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的,故有“斯隆模型”之称,也叫“联邦分权化”,是一种高度（层）集权下的分权管理体制.它适用于规模庞大,品种繁多,技术复杂的大型企业,是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式,近几年中国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式.事业部制是分级管理 、分级核算、自负盈亏的一种形式,即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部,从产品的设计,原料采购,成本核算,产品制造,一直到产品销售,均由事业部及所属工厂负责,实行单独核算,独立经营,公司总部只保留人事决策,预算控制和监督大权,并通过利润等指标对事业部进行控制.也有的事业部只负责指挥和组织生产,不负责采购和销售,实行生产和供销分立,但这种事业部正在被产品事业部所取代.还有的事业部则按区域来划分.

模拟分权制

这是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式.

许多大型企业,如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限,难以分解成几个独立的事业部.又由于企业的规模庞大,以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理,这时就出现了模拟分权组织结构形式.所谓模拟,就是要模拟事业部制的独立经营,单独核算,而不是真正的事业部,实际上是一个个“生产单位”.这些生产单位有自己的职能机构,享有尽可能大的自主权,负有“模拟性”的盈亏责任,目的是要调动他们的生产经营积极性,达到改善企业生产经营管理的目的.需要指出的是,各生产单位由于生产上的连续性,很难将它们截然分开,就以连续生产的石油化工为例,甲单位生产出来的产品直接就成为乙生产单位的原料,这当中无需停顿和中转.因此,它们之间的经济核算,只能依据企业内部的价格,而不是市场价格,也就是说这些生产单位没有自己独立的外部市场,这也是与事业部的差别所在.

模拟分权制的优点除了调动各生产单位的积极性外,就是解决企业规模过大不易管理的问题.高层管理人员将部分权力分给生产单位,减少了自己的行政事务,从而把精力集中到战略问题上来.其缺点是,不易为模拟的生产单位明确任务,造成考核上的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全貌,在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷.

矩阵制

在组织结构上,把既有按职能划分的垂直领导系统,又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构,称为矩阵组织结构.

矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差,缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式.它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上,例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作,在研究、设计、试验、制造各个不同阶段,由有关部门派人参加,力图做到条块结合,以协调有关部门的活动,保证任务的完成.

矩阵结构的优点是：机动、灵活,可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的,任务清楚,目的明确,各方面有专长的人都是有备而来.因此在新的工作小组里,能沟通、融合,能把自己的工作同整体工作联系在一起,为攻克难关,解决问题而献计献策,由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感,使他们增加了责任感,激发了工作热情,促进了项目的实现；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流,克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象.

矩阵结构的缺点是：项目负责人的责任大于权力,因为参加项目的人员都来自不同部门,隶属关系仍在原单位,只是为会战而来,所以项目负责人对他们管理困难,没有足够的激励手段与惩治手段,这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门,当任务完成以后,仍要回原单位,因而容易产生临时观念,对工作有一定影响.

矩阵结构适用于一些重大攻关项目.企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务.特别适用于以开发与实验为主的单位,例如科学研究,尤其是应用性研究单位等.

委员会

委员会是组织结构中的一种特殊类型,它是执行某方面管理职能并以集体活动为主要特征的组织形式.实际中的委员会常与上述组织结构相结合,可以起决策、咨询、合作和协调作用.

优点：①可以集思广益；②利于集体审议与判断；③防止权力过分集中；④利于沟通与协调；⑤能够代表集体利益,容易获得群众信任；⑥促进管理人员成长等.

缺点：①责任分散；②议而不决；③决策成本高；④少数人专制等.

多维立体

这种组织结构是事业部制与矩阵制组织结构的有机组合.多用于多种产品,跨地区经营的组织.

优点：对于众多产品生产机构,按专业、按产品、按地区划分；管理结构清晰,便于组织和管理.

缺点：机构庞大,管理成本增加、信息沟通困难.

营销有哪些内容和分析？

市场营销分析的内容包括产品、价格、渠道、广告与促销。市场营销分析是指企业在规定时间，对各个营销区域的各项销售工作，进行的总结、分析、检讨及评估，并对下阶段的营销工作提出修正建议，对某些区域的营销策略进行局部调整，甚至对某些区域的销售目标计划予以重新制定。

工艺安全管理有哪些内容和方法？

化工生产岗位安全操作对于保证生产安全是至关重要的。其要点如下。

（1）必须严格执行工艺技术规程，遵守工艺纪律，做到“平稳运行”。

（2）必须严格执行安全操作规程（3）控制溢料和跑料，严防“跑、冒、滴、漏”

（4）不得随便拆除安全附件和安全联锁装置，不得随便切断声、光报警等信号。

（5）正确穿戴和使用个体防护用品。

会展营销管理的对象和内容？

①会展营销管理所牵涉的对象不是处于会展企业内的，而是处于会展企业外的不特定对象。对于顾客消费的了解，不像其他管理信息那样易于获得，而必须投入大量的人、财、物才能获得。因此，会展营销的效果也需仔细评估。

②营销管理的中心是交易过程。这是会展企业与外界环境最重要的相互作用，其影响会及时显现且非常重大，不像其他管理活动，其影响固然大，但时间性的要求则不如营销管理那样明显。

③由于营销管理与外在环境的密切性，任何调整不仅仅涉及会展企业内部的行动，并且还要求外在环境的配合。

企业管理营销的目的和意义？

实践证明，营销在企业管理中的地位比人们想象的要重要得多！

一方面企业通过营销活动与顾客发生各种各样的联系（顾客是通过企业营销活动感受其品牌的价值的）；

另一方面企业发展战略的实现离不开管理，营销是企业战略实现的重要基础条件，管理是确保营销成功的重要手段。

营销管理包括“营销 管理”，营销管理中的“管理”是指分析、计划、组织、实施和控制的整个过程，而“营销”则依据目标的不同而不断变化。

什么是营销管理，包含哪些内容？

营销管理是指企业为实现经营目标，对建立、发展、完善与目标顾客的交换关系的营销方案进行的分析、设计、实施与控制。营销管理是企业规划和实施营销理念、制定市场营销组合，为满足目标顾客需求和企业利益而创造交换机会的动态、系统的管理过程。营销管理是企业经营管理的重要组成部分，是企业营销部门的主要职能。

营销管理包括：首先是分析市场，接着是选择市场，再者是拟定市场营销组合，最后是组织、执行和控制市场营销。