公司的组织结构形式 公司的组织结构形式有哪些

银行的组织结构包括组织形式和内部组织结构？

（1）按照层级可以分为总行-省级分行（或一级分行、辖行）-市级分行（或二级分行）-支行-营业网点（储蓄网点）。

其中总行多为职能部室，也就是职能管理部门，不算经营机构，如零售银行部、公司银行部、互联网金融部、金融市场部、投资银行部、计划财务部、人力资源部、党委办公室（党委宣传部）、党委组织部等。总行也有部分事业部，如信用卡事业部、直销银行事业部、地产金融事业部等，这些事业部是经营机构而非职能部门，自负盈亏，以利润考核为导向，部门职权较大，与一级分行相当。

分行和支行等，都是经营机构，以利润考核为导向。一级分行的部室设置基本与总行部室相对应，二级分行的职能部门数量较少，也就是基本的公司金融部、零售金融部、授信管理部、计划财务部、人力资源部及综合管理部等主要部门。支行层面更是以营销为主，职能部门更少。

（2）按照业务导向，可以分为前台、中台和后台等三个条线，前台多为营销部门，以利润为导向，如公司金融部、零售金融部、战略客户部等。中台部门多为审批部门，如授信管理部、风险管理部等。后台部门主要是职能部门，如人力资源部（党委组织部）、综合管理部（党委办公室、党委宣传部）、计划财务部、信息科技部等。总行和分行基本都是这样设置。

（3）按照业务分类，可以分为公司金融条线（公司银行部）、零售金融条线（零售银行部）、金市条线（金融市场部、投资银行部、资产托管部等）、网金条线（网络金融部、互联网金融部等）、风险条线（风险管理部、授信审批部、授信管理部等）

组织结构的形式有哪些？

1、直线制

直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。

2、职能制

职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。

3、直线职能

直线职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。绝大多数企业都采用这种组织结构形式。

4、矩阵制

在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。

银行的组织结构包括外部组织形式和内部组织结构？

商业银行的组织结构，可以从其外部组织形式和内部组织结构两方面来认识：

(1)外部组织形式，指商业银行在社会经济生活中的存在形式，从全球商业银行看主要有三种类型，单一银行制，分行制，银行控股公司制。

(2)内部组织结构，指就单个银行而言，银行各部门内部以及各部门之间相互联系、相互作用的组织管理系统。以股份制为例分为决策机构(包括股东大会、董事会以及董事会下设的各委员会)、执行机构(包括行长或总经理以及其领导下的各委员会、各业务部门和职能部门)和监督机构(指董事会下设的监事会)。总的来说包括：股东大会、董事会、各种常设委员会、监事会、行长(或总经理)、总稽核、业务和职能部门和分支机构。

企业的法律形式和组织结构？

根据有关法律、法规的规定，我国的商事组织主要有三种组成形式：即个人独资企业、合伙企业、公司。

1、个人独资企业，是指依照中国法律在中国境内设立，由一个自然人投资，财产为投资人个人所有，投资人以其个人财产对企业债务承担无限责任的经营实体。设立个人独资企业应当具备下列条件：　　

（1）投资人为一个自然人；　　

（2）有合法的企业名称；　　

（3）有投资人申报的出资；　　

（4）有固定的生产经营场所和必要的生产经营条件；　　

（5）有必要的从业人员。

2、合伙企业，是指依法在中国境内设立的由各合伙人订立合伙协议，共同出资、合伙经营、共享收益、共担风险，并对合伙企业债务承担无限连带责任的营利性组织。设立合伙企业，应当具备下列条件：　　

（1）有二个以上合伙人。合伙人为自然人的，应当具有完全民事行为能力；　　

（2）有书面合伙协议；　　

（3）有合伙人认缴或者实际缴付的出资；　　

（4）有合伙企业的名称和生产经营场所；　　

（5）法律、行政法规规定的其他条件。

3、公司，是指依法在中国境内设立的有限责任公司和股份有限公司。公司是企业法人，有独立的法人财产，享有法人财产权。公司以其全部财产对公司的债务承担责任。有限责任公司的股东以其认缴的出资额为限对公司承担责任；股份有限公司的股东以其认购的股份为限对公司承担责任。

股东可以用货币出资，也可以用实物、知识产权、土地使用权等可以用货币估价并可以依法转让的非货币财产作价出资；但是，法律、行政法规规定不得作为出资的财产除外。 全体股东的货币出资金额不得低于有限责任公司注册资本的百分之三十。

企业的责任形式及组织结构？

合伙企业的责任形式是指合伙企业对其债务承担责任的程度，在实际运行中，当其对外负有债务时，企业应以自己的财产予以偿付，如其债务额等于资产额，则需以全部资产偿付债务，如资不抵债时则还需追溯合伙人个人的连带责任。

（1）责任承担。《合伙企业法》规定，一个合伙人或者数个合伙人在执业活动中因故意或者重大过失造成合伙企业债务的，应当承担无限责任或者无限连带责任，其他合伙人以其在合伙企业中的财产份额为限承担责任。合伙人在执业活动中非因故意或者重大过失造成的合伙企业债务以及合伙企业的其他债务，由全体合伙人承担无限连带责任。

所谓重大过失，是指明知可能造成损失而轻率地作为或者不作为。根据这一法律规定，特殊的普通合伙企业的责任形式分为两种：

①有限责任与无限连带责任相结合。即一个合伙人或者数个合伙人在执业活动中因故意或者重大过失造成合伙企业债务的，应当承担无限责任或者无限连带责任，其他合伙人以其在合伙企业中的财产份额为限承担责任。

②无限连带责任。对合伙人在执业活动中非因故意或者重大过失造成的合伙企业债务以及合伙企业的其他债务，全体合伙人承担无限连带责任。这是在责任划分的基础上作出的合理性规定，以最大限度地实现公平、正义和保障债权人的合法权益。当然，这种责任形式的前提是，合伙人在执业过程中不存在重大过错，即既没有故意，也不存在重大过失。

（2）责任追偿。《合伙企业法》规定，合伙人执业活动中因故意或者重大过失造成的合伙企业债务，以合伙企业财产对外承担责任后，该合伙人应当按照合伙协议的约定对给合伙企业造成的损失承担赔偿责任。

组织形式分权结构的保证？

分权化组织包括联邦分权化结构与模拟分权化结构两种类似的组织结构形式。

联邦分权化组织是在公司之下有一群独立的经营单位，每一单位都自行负责本身的绩效、成果以及对公司的贡献；每一单位具有自身的管理层；联邦分权化组织的业务虽然是独立的，但公司的行政管理却是集权化的。

模拟分权化组织是指组织结构中的组成单位并不是真正的事业部门，而组织在管理上却将其视之为一个独立的事业部；这些“事业部”具有较大的自主权，相互之间存在有供销关系等联系。

分权化组织的优点

分权化组织的优点在于:

1、可以降低集权化程度，弱化直线制组织结构的不利影响；

2、提高下属部门管理者的责任心，促进权责的结合，提高组织的绩效；

3、减少高层管理者的管理决策工作，提高高层管理者的管理效率。

联邦分权化组织要求有一个强有力的“核心管理层”，该核心管理层将只负责对重大事务的决策。联邦分权化形式如果运用得当，则可以减轻高层管理层的决策负担，使得高层管理者能够集中精力于方向、筹划与目标。模拟分权化组织虽然具有一定的优点，但并不满足所有的组织设计规范。一般而言，模拟分权化组织适用于化学工业与材料工业领域；此外，电子信息工业也可以采用模拟分权化形式，IBM就可以看作是该领域中一个典型的模拟分权化组织的案例。对模拟分权组织而言，雇员的高度自律是必要的。

扁平式组织结构与锥形式组织结构优缺点？

扁平式组织结构就是管理层级少而管理幅度大的结构，其优缺点为：

1、优点

⑴、信息的沟通和传递速度比较快，信息失真度比较低。

⑵、上级管理者对下属的控制不会太呆板，有利于发挥下属的积极性和创造性。

2、缺点：

⑴、过大的管理幅度增加了管理者对下属的监督和协调难度；

⑵、下属缺少更多的职位晋升机会。

二、锥形式组织结构

锥形式组织结构就是管理层级多而管理幅度小的结构，其优缺点为：

1、优点

⑴、管理者的管理幅度小，每一管理层次的管理者都能对下属进行及时得指导和控制。

⑵、层级之间的关系比较紧密，有利于工作任务的衔接。

⑶、能为下属提供更多的职位晋升机会。

2、缺点

过多的管理层级往往会影响信息的传递速度，信息的失真度可能会较大，这又会反过来增加高层管理者与基层之间的沟通和协调成本，增加了管理工作的复杂性。

丰田公司的组织结构？

董事会：负责公司的战略决策。

总裁：负责公司的日常管理。

财务部：负责公司财务管理。

研发部：负责公司产品研发。

生产部：负责公司产品生产。

营销部：负责公司产品营销。

客户服务部：负责公司客户服务。

这仅仅是一种通常的组织结构，实际情况可能有所不同，具体以官方信息为准。

公司食堂的组织结构？

经理一名下设三个部门1 物流部，即采购、运输、库存总称2 财务部，会计 出纳3 内务部，人事管理，制度建立内务部设厨房组、服务组、卫生组厨房组设金牌厨师一名，负责厨房全部事务，包括洗刷。银牌厨师三名，分别负责做饭、洗刷、协调采购服务组，自助式餐厅不设置分组，只设置两个领班，卫生组，一个领班

格力公司的组织结构？

格力以珠海总部为集团的决策中心，将公司的战略规划权、财务控制权、人事调配权、审计监察等较为关键的职权集中在总部，以总部为决策中心对子公司的经营方针、经营目标、战略规划、制度建设、重大决策、人事调配等进行统一制定、统一管控，二级单位的中长期战略规划需由总部审批，并由总部制定相应的管理制度和管理标准进行管理考核。同时，总部对各个生产基地实行生产计划统一管控、物料统一采购、物流统一配送，保证总部的集权控制能力。

在格力，事关企业发展大局的决策，例如发展战略规划、经营方针制定和财务决策等，决策权集中在高层领导，而日常经营的职权，比如部门级项目计划制订、财务预算、质量控制、人事考核等权力配置到职能部门。同时，为了实现高层领导分权制衡，格力实行分权管理。每个高层领导拥有单个或多个业务领域的职权，而关于重大决策的制定，比如重要人事任免、重大项目安排和大额度资金运作事项，由所有高层领导集体商议决定，实现权力相互牵制。

格力也十分注重部门间的权力平衡，一项完整的业务活动，必须有具有相互制约关系的两个部门或者相关职位人员参与。例如，对零配件和原料的采购来说，格力建立了企管部、业务部门采购中心和专业部门筛选分厂组成的矩阵跨部门职能团队，分别负责对供货商管理、对供货物料检测以及对供应商评估和资质考核，从而实现互相的监督和制约。此外，格力的分权思维还延伸到了部门的科室中。还是以采购来说，总部采购中心共设八个科室，负责采购的计划、商务、业务、结算、开发，但每一班组不会同时兼任五个职能。以固件类物料为例，其计划职能在第六科室，业务职能在一科，商务职能在三科，通过这种方式避免了腐败滋生。